Los remeros en la Agencia Tributaria (TOL9.968.101)

Abr 18, 2024

Dos empresas del mismo sector, una japonesa y española, se enfrentaron en una competición de remo. El primer año, los japoneses ganaron a los españoles con cierta facilidad, así que se creó un comité de empresa para analizar las causas y buscar una solución. Una jerarquía innovadora.Tras varias reuniones e informes, se decidió por unanimidad que, para tratar de ganar al año siguiente, se debía renunciar a la formación tradicional, compuesta por diez remeros y un jefe de equipo, y optar una nueva jerarquía con un jefe de equipo, dos asesores y ocho remeros.A pesar de esta innovadora organización, los japoneses volvieron a ganar, esta vez con media hora de ventaja, por lo que se decidió crear una comisión permanente que estudiara la competición y elaborara un plan específico para obtener la victoria.Un año después, y con un equipo formado por un supervisor, un jefe de equipo, dos asesores especialistas, un analista de datos, dos encargados de sección y cuatro remeros, los españoles llegaron a la meta dos horas después que los nipones.Para el siguiente año, y después de encargar un costoso estudio sobre la frecuencia de remo ideal en agua dulce, la comisión propuso un rompedor cambio de estructura, pero los españoles volvieron a fracasar, con los japoneses venciendo por cuatro horas de ventaja.Muy preocupados por tan malos resultados, la empresa decide contratar a una prestigiosa consultora externa, que presenta un detallado informe:El equipo japonés, manteniendo una táctica conservadora, siguió con su estructura tradicional de un jefe de equipo y diez remeros. El equipo español, por su lado, puso en práctica una estructura abierta y más dinámica con el objetivo de crear sinergias, y estuvo formado por un director de deportes acuáticos, dos asesores, un ingeniero naval, un representante sindical, dos consultores, un coordinador interdepartamental, un coach motivacional, un jefe de equipo y un remero. Tras un minucioso análisis en el que se han considerado todas las posibles variables, y teniendo en cuenta la demostrada eficacia de esta estructura en otros ámbitos empresariales, la conclusión es clara: el remero es un incompetente y hay que adoptar medidas.A la luz de este informe, se creó un gabinete de crisis en el que participaron los directores de todos los departamentos, emitiéndose un comunicado con las medidas adoptadas: Para la próxima edición se ha acordado prescindir de los servicios del remero y el trabajo será subcontratado, ya que partir de la vigésimo tercera milla náutica se ha observado cierta dejadez por parte del remero en plantilla, mostrando poco compromiso con la empresa y llegando al extremo de afirmar que «el año que viene va a remar Rita la cantaora».Hasta aquí el chiste, que espero que os haya arrancado una sonrisa, y creo que pone de manifiesto que la burocracia se necesita, pero en su justa medida.Veamos ahora su aplicación a la situación actual de la Agencia Estatal de Administración Tributaria. (AEAT), y, en particular, de los inspectores y técnicos que están día a día con los expedientes, a los que, en adelante, me referiré como los remeros de la AEAT.Haciendo un poco de historia, la AEAT se creó en 1992 y poco a poco ha ido adoptando medidas de todo tipo que ha hecho que sea una de las administraciones tributarias punteras en el mundo. Sin embargo, su función de aplicación del sistema tributario tiene una cara eficaz, la asistencia al contribuyente, y una cruz, la lucha contra el fraude fiscal, en la que queda mucho por hacer, siendo su asignatura pendiente. Hasta ahora se han centrado la mayoría de los esfuerzos en la mejora del cumplimiento voluntario por parte del contribuyente, pero esa filosofía tiene un límite, y se tiene que complementar con otro tipo de medidas contra el defraudador que no quiere modificar su conducta, y contra los fraudes de carácter delictivo u organizado.Para centrar el contenido de lo que quiero comentar, no voy a entrar en el análisis de la evolución de las medidas normativas de los impuestos y de los . . .

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